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隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性及緊迫感。人才興，事業(yè)興；人才強(qiáng)，企業(yè)強(qiáng)。激烈的市場(chǎng)竟?fàn)幨瞧髽I(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)技術(shù)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)經(jīng)營管理能力的競(jìng)爭(zhēng)；而這些都要靠人才來支撐。人才決定實(shí)力，決定事業(yè)的成敗。說到底，一切都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。
在企業(yè)的經(jīng)營管理中，既需要經(jīng)營管理人才，也需要生產(chǎn)、銷售主戰(zhàn)場(chǎng)上具有較高素質(zhì)和實(shí)用技能的人才。要在企業(yè)內(nèi)形成“人人都可以成才，各個(gè)崗位都可以成才”的新人才觀，促進(jìn)人人成才，促進(jìn)人才素質(zhì)的不斷提高和人才的可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造人才輩出的生動(dòng)局面。什么樣的人才是人才呢？必須堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份。誰勇于創(chuàng)新、實(shí)踐，誰就能獲得發(fā)揮聰明才智的機(jī)遇，就能成為企業(yè)的有用之才，就是人才。
一、發(fā)現(xiàn)人才
從工作思路上發(fā)現(xiàn)。工作思路能比較綜合地反映一個(gè)人才的知識(shí)層次和運(yùn)用知識(shí)的能力，體現(xiàn)出人才的潛能大小和類型。所以我們可以通過本單位人才撰寫的文稿、會(huì)議討論發(fā)言、所提建議和意見，觀察他們的工作思路，注意了解以下幾個(gè)方面的要素：一是戰(zhàn)略性，是站在全局的戰(zhàn)略的高度上，還是站在局部的具體事務(wù)上來考慮問題；二是超前性，體現(xiàn)在發(fā)展的眼 光來預(yù)先提出對(duì)策建議，還是局限于眼前已出現(xiàn)的問題就事論事；三是創(chuàng)新性，觀察問題和所提建議是新穎、獨(dú)創(chuàng)，還是落入俗套、人云亦云；四是系統(tǒng)性，是全面系統(tǒng)地考慮，還是零碎的個(gè)別建議。從這四個(gè)方面來審視工作思路，就不難發(fā)現(xiàn)更具潛質(zhì)的人才。
從工作精神上發(fā)現(xiàn)。素質(zhì)相近的人，精神狀態(tài)如何，對(duì)其能否取得成功起著決定的作用。所以從工作精神上發(fā)現(xiàn)骨干人才，要注意兩個(gè)方面：一是有比較高的目標(biāo)要求并善于工作；二是能否持續(xù)保持良好的精神狀態(tài)。在一個(gè)單位，以下三種類型的人居多：第一種人是潛在能力大而又嚴(yán)于律己，他們會(huì)把工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)而不僅僅是職業(yè)，從而不斷給自己提出新的目標(biāo)要求，努力學(xué)習(xí)新的知識(shí)充實(shí)自己提高自己，勤懇忠實(shí)，持之以恒，主動(dòng)考慮問題，大膽提出建議，不斷創(chuàng)造新的工作成績(jī)。第二種人是雖有一定的潛在能力，但對(duì)自己要求不高，精神不振，墨守成規(guī)，對(duì)工作被動(dòng)應(yīng)付、不得已而為之；或者精神狀態(tài)忽高忽低，取得一點(diǎn)成績(jī)就沾沾自喜，一遇挫折就垂頭喪氣。第三種人是工作比較踏實(shí)，也有吃苦精神，但由于潛在能力不大，完成日常事務(wù)性的工作已經(jīng)顯得比較吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加點(diǎn)來完成，很難有精力來考慮更多的問題和承擔(dān)更重要的工作。顯然，第一種人成為骨干人才的可能性最大，是需要我們?nèi)ハば陌l(fā)現(xiàn)并給予特別關(guān)注的人才。
從重大任務(wù)中發(fā)現(xiàn)。重大任務(wù)、應(yīng)急性事項(xiàng)是各單位經(jīng)常會(huì)遇到的。由于任務(wù)重、時(shí)間緊、標(biāo)準(zhǔn)高，對(duì)承擔(dān)這些任務(wù)的人才素質(zhì)和能力要求也比較高，所以也是我們發(fā)現(xiàn)骨干人才的重要場(chǎng)所。面對(duì)重大任務(wù)，潛力比較大的人才，勇于接受并能夠沉著、冷靜、有條不紊地開展工作，遇到困難能想方設(shè)法地克服，始終保持高昂的精神狀態(tài)；而潛能一般的人，能推則推，勉強(qiáng)接受也會(huì)提出一些條件，開展工作忙亂無序，顯得心中無數(shù)，一遇困難就叫苦不迭，他們?cè)谥卮笕蝿?wù)中也只能起到配角作用，難以擔(dān)當(dāng)重任。
通過考察發(fā)現(xiàn)。任職考核、年度考核、專項(xiàng)工作考核以及日?？己耍菍?duì)職工德能素質(zhì)、工作成績(jī)進(jìn)行的綜合考察，也是我們發(fā)現(xiàn)骨干人才的重要機(jī)會(huì)。我們要通過考核工作，準(zhǔn)確地區(qū)分骨干人才和非骨干人才，必須要注意以下幾點(diǎn)：一是考核方法要科學(xué)，通過民主測(cè)評(píng)、民主評(píng)議、個(gè)別談話、查閱有關(guān)資料等方法，多角度、多層次、全方位地考察干部；二是以工作成績(jī)?yōu)橹鳌９ぷ鞒煽?jī)主要是一個(gè)人能力和努力程度的結(jié)果，是考察干部必須關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，因此我們要區(qū)分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否經(jīng)常在工作中做出突出的成績(jī)；三是要注意了解職工在工作上是否具有創(chuàng)新性和開拓性。認(rèn)真踏實(shí)地做了日常工作，使工作有所推進(jìn)、逐步完善，是值得肯定的。但我們要發(fā)現(xiàn)的骨干人才應(yīng)該是具有創(chuàng)新思維、開拓能力、戰(zhàn)略眼光，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)、方向性問題上能對(duì)工作起到積極推動(dòng)作用的人才。
二、挖掘人才
一是提倡“以人為本，人人可以成才”的觀念，要“尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重創(chuàng)造”，形成人才成長的良好環(huán)境，要把促進(jìn)人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首要位置，努力營造鼓勵(lì)人人干事業(yè)，支持人人干成事業(yè)，幫助人人干好事業(yè)的氛圍。努力形成干事業(yè)、出成果、出人才的良性循環(huán)的局面。用事業(yè)造就人才，用環(huán)境凝聚人才，用機(jī)制激勵(lì)人才，用制度保障人才，不斷促進(jìn)人才工作的制度化、規(guī)范化、程序化。要重視人與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，防止見物不見人，重物不重人，切實(shí)做到“以人為本”，按照各類人才成長規(guī)律和不同特點(diǎn)去識(shí)別和使用人才，堅(jiān)持任人惟賢、惟才是舉，使人人創(chuàng)業(yè)有機(jī)會(huì)、干事有舞臺(tái)、發(fā)展有空間。
二是要采取多種形式的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來讓廣大職工有一個(gè)展示自我，肯定自我的一個(gè)平臺(tái)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。如開展各種形式的勞動(dòng)競(jìng)賽、技能比武、競(jìng)爭(zhēng)上崗等形式。競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境能促使人奮發(fā)向上，能激發(fā)人的潛力，也能拓寬我們發(fā)現(xiàn)人才的視野，尋找到更具潛質(zhì)的人才。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，我們判斷一個(gè)人才潛能的大小，可以從兩方面進(jìn)行。一是看其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度。潛能大的人才，一般自信心比較強(qiáng)，他們?cè)斐筛?jìng)爭(zhēng)，擁護(hù)改革，希望在一個(gè)公開平等的環(huán)境中顯示自己的才華；潛能一般的人才，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)缺乏自信，所以他們希望用人上論資排輩，不太愿意在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作。二是看其在競(jìng)爭(zhēng)中的行為方式。潛能大的人才，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中始終靠自己的能力，滿腔熱情、積極主動(dòng)地工作，努力創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)，來贏得競(jìng)爭(zhēng)；而潛能一般的人，或在競(jìng)爭(zhēng)中深知自己力不如人，甘愿避讓，不求有功但愿無過，得過且過，工作開始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁門左道，做表面文章，拉領(lǐng)導(dǎo)的感情，來達(dá)到自己的目的。
三是建立起適應(yīng)企業(yè)需要的全方位、多層次、多類型的職工培訓(xùn)管理體系，為企業(yè)的改革發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保證。如外送培訓(xùn)、定向培養(yǎng)、內(nèi)部培訓(xùn)等方式。根據(jù)我們企業(yè)目前的實(shí)際狀況，光靠花高價(jià)錢引進(jìn)外來高素質(zhì)人才是不現(xiàn)實(shí)的，其原因：一是我們沒有像經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)那樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，所支付的勞動(dòng)報(bào)酬等各項(xiàng)福利待遇沒有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高；二是自然環(huán)境和條件差，外來人才難以適應(yīng)，所以難留住外來人才。因此，要把著重點(diǎn)放在培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才上來，加大職工的培訓(xùn)力度，堅(jiān)持以崗位培訓(xùn)為重點(diǎn)，以激活人力資源為主線，著眼于全面提高全體員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力，形成多層次、多渠道、大規(guī)模的員工教育培訓(xùn)工作格局，逐步做到目標(biāo)培訓(xùn)，持證上崗，把企業(yè)發(fā)展和員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，激發(fā)員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)在激活團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮應(yīng)有作用，從培訓(xùn)中挖掘出具有潛力的優(yōu)秀人才。
三、人才的管理
通過“人才配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”三個(gè)部分，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才管理。
所謂配置，最簡(jiǎn)單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，有的人只適合做具體事務(wù)，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；同時(shí)還要考慮到配置以后的一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的精神，如果各盡所長，團(tuán)結(jié)協(xié)作，相互配合，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，影響團(tuán)隊(duì)整體，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。因此人力資源的合理配置、人才的應(yīng)用，在人力資源管理中顯的由為重要。解決這一問題，就要有合理的人員配置，要充分了解每個(gè)人的性格，把相互適合的人配置在一起，讓他們相互配合，形成一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)精神。
激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段。一是建立以目標(biāo)管理為中心的考核評(píng)價(jià)辦法。建立以目標(biāo)管理為中心，以各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，以其他管理目標(biāo)為輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；二是建立人才激勵(lì)約束機(jī)制。以經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績(jī)考核為主要依據(jù)和考核制度，設(shè)立優(yōu)秀業(yè)績(jī)成果獎(jiǎng)和重大項(xiàng)目成果獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)政策，提高積極性和創(chuàng)造性。
通過培養(yǎng)、選拔、使用、考核、激勵(lì)等人才機(jī)制的建立，加速后備干部、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員三支隊(duì)伍建設(shè)，以緩解目前企業(yè)中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才和復(fù)合型人才短缺的局面，實(shí)現(xiàn)人才總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的不斷提升。另外，在人才培養(yǎng)中堅(jiān)持分層次、分類別培養(yǎng)；堅(jiān)持重點(diǎn)突出、針對(duì)性強(qiáng)；堅(jiān)持學(xué)校教育、崗位培訓(xùn)、個(gè)人自學(xué)相結(jié)合的原則，使人才培養(yǎng)與企業(yè)需求相適應(yīng)，人才培養(yǎng)與崗位通道建設(shè)相結(jié)合，人才培養(yǎng)與員工個(gè)人發(fā)展相一致，使人才培養(yǎng)工程走上良性循環(huán)的軌道。同時(shí)還要做好職業(yè)技能鑒定、崗位通道建設(shè)、持證上崗及安全教育培訓(xùn)等工作，為企業(yè)打造一支作風(fēng)好、素質(zhì)高、能力強(qiáng)的員工隊(duì)伍。
四、人才的利用
人才大致可以分為三種類型：一是能運(yùn)用已有知識(shí)，努力完成本職工作的“再現(xiàn)型”人才。這類人才是企業(yè)人才組成中的最主要部分，大量的基礎(chǔ)性的工作都是由他們來完成的；二是思維能力強(qiáng)，善于綜合，在專業(yè)研究上有所創(chuàng)造、有所突破的“創(chuàng)造型”人才。這類人才往往是一個(gè)企業(yè)的中堅(jiān)，是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展的重要力量；三是對(duì)事物未來的發(fā)展變化有所預(yù)見，并能夠使預(yù)見變成現(xiàn)實(shí)的具有組織領(lǐng)導(dǎo)能力的“領(lǐng)導(dǎo)型”人才。這部分人才數(shù)量最少，是人才中最優(yōu)秀的部分，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展起著決定性的作用。企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)的建立和培育，就是要通過培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)人力資源，把企業(yè)各類人員的智慧和潛能挖掘出來，加以發(fā)展、利用。尤其是對(duì)具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力的人才的培養(yǎng)，將為企業(yè)的發(fā)展打好智力基礎(chǔ)。
要把企業(yè)做大做強(qiáng)，僅僅靠拔高企業(yè)現(xiàn)有人才不行，還必須把目光投向企業(yè)之外的廣闊社會(huì)，進(jìn)一步拓寬企業(yè)對(duì)人才資源的開發(fā)力度和廣度，這是企業(yè)在人才戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)規(guī)劃。在目前的信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)要逐步建立起能進(jìn)能出、更加開放的人才調(diào)節(jié)機(jī)制。通過不斷引進(jìn)、招聘，建立起企業(yè)廣泛的人才網(wǎng)絡(luò)。讓外來的人才攪動(dòng)一潭死水，通過創(chuàng)新和改革來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
企業(yè)人才在使用上，必須要轉(zhuǎn)變觀念，逐步拋棄傳統(tǒng)的戶籍、人事檔案的束縛，只要是企業(yè)適合的人才，就拿來我用。同時(shí)，企業(yè)一方面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、下崗分流、優(yōu)化組合，讓不適合企業(yè)的人員流出去，參與人才市場(chǎng)的再分配，使企業(yè)始終保持精簡(jiǎn)和高效。另一方面不斷招納新人，使適合企業(yè)的高素質(zhì)人才流進(jìn)來。同時(shí)必須根據(jù)未來發(fā)展的需要，科學(xué)地預(yù)測(cè)人才的需求情況，進(jìn)行有計(jì)劃、有目的、有針對(duì)性地人才培養(yǎng)，把企業(yè)人才的儲(chǔ)備當(dāng)做企業(yè)發(fā)展必不可少的一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)來抓。只有這樣，才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。
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當(dāng)前位置：
